AAR/ブルーCEOの農業モノポリー/第6話_経営体質改善

経営体質改善

さて
1992年度は、拡張につぐ拡張で利益率が悪化したから
1993年度は利益が低い商品をDMSから
より小さい店舗に移すことで純利益の増加を狙うよ

もちろんどんどん新しいDMSも建てて行くけどね
借入金を返せば年間8000万ドルもの利子の支払いがなくなって
それがそのまま純利になるんだけど

成長の目処がはっきりしてる内は返済するよりも
資金を借りて商売をした方が断然儲かるんだよね
だから今年も不足したらバンバン借りて行くよ！

さて本拠大阪のDMSの検討から始めよう
まず一番左上にあるこのお店



缶詰コーンだけを売ってるこのDMS
去年の利益率は30％

これだけシェアを独占していて
かつ誰も競合がいない場合のブランディングは
無限に都市の平均を上昇させて自分で自分の首を締める行為になるので
広告を切ってブランド価値が徐々に下がっても問題ないんだ
どうせブランドなんて広告をつければすぐ回復するからね

さてこのお店…稼働率が平均50％くらい？
年の半分は遊んでいる感じだね
これは商品こ販売-購入のユニットを２つにしても
80％のシェアは維持出来そうだね

そして空いた場所に
別のお店の商品と統合した方がいいかもね

ちなみに稼働率もろもろのステータスはこうやって見るよ

こういう風に改善したよ
缶詰コーンと缶詰スープのDMS

缶詰スープは遥か遠くのキングストンにしかなくて
輸送費がかかる上に在庫過小だったから
小さな工場を作って自社製にしたよ

購入部門は２つあっても暇そうだからまとめてあげた
もうしわけないけど業務中にスーパーファミコンで
盛り上がる時間をあげてる余裕はないんだ

まだ商品が切り替わってないのは
缶詰コーンの在庫が左下の二つの販売部門だけで20万個もあるから
経常利益40万ドル分の在庫を整理するのは忍びないから
売り切るまでもうすこし待ってみようと思う

次はかなり上手くいってる冷蔵庫のお店

利益率はなんと58％
購入部門は暇そう過ぎて統合必至だけど
販売部門はどこも55％～60％あたりの稼働率で
統合しちゃうと10％～20％の売上減につながる

しかし逆に言えば80％分の稼働率の業務支出を抑えられるということで
この二つを天秤にかけた場合どちらか得か？ということが判断材料になるね

業務支出の計算は
宣伝費と購入費・輸送費を省くね

理由は
宣伝費の理由は、
宣伝は基本1ユニットにしか使わないから統合に関係ない事
購入費と輸送費を省く理由は、これは売上げた個数に依存する事

業務オーバヘッドは間接費の事だった
これは人件費と同じく従業員の人数に依存するから含む

というわけで2つの部門統合で削減される年間業務支出は
人件費と業務オーバーヘッドの合計を半分にすればいいわけだから
統合による経費削減効果は200万ドルってところかな
購入部門の分も混ざってるから
人数の比率で言うと購入8対販売16だから、販売部門の比率は2/3
2,000,000×2/3で約130万ドルの利益増加が見込める

一方
売上の10～20％の減少は
4270万ドル×0.1～0.2＝427～854万ドル
利益率は58％だから純利249～493万ドル
販売部門統合分の利益率増加分は、めんどいので無視する

130万ドルの利益増加対 279～493万ドルの利益喪失
どう見ても販売部門の統合はやめたほうがいいね

強いて言うなら統合して
もう一つ小さい店舗を作るといいかもしれないけど
新規出店の初期費用を考慮に入れたりするのがもうダルい